До построения или реформации бюджетной системы важно определить тип проблемы и причины, по которым на данный момент дела обстоят не так как вам хочется. Анализ работы различных компаний привёл меня к пониманию, что есть всего три типа проблем планирования, а их причины во многом перекликаются. После недолгих размышлений вы, скорее всего, согласитесь с предлагаемой классификацией.
Проблемы типа I можно представить как "частичное планирование". Например, есть только план продаж или план сбора денег, или какой-нибудь ещё обрывочный план. Это может быть удобно для микро-бизнеса, в условиях монопольной ниши, при значительной общей рентабельности, скажем от 35-40% или на отдельных этапах жизни фирмы. Если случай ваш, выясните почему система планирования именно такая и определите, какие текущие и ближайшие потребности фирмы она не покрывает.
На начальном этапе совместной работы с клиентом мы делаем экспресс оценку. Вот самые очевидные причины частичного планирования:
бизнес формировался стихийно или в кризис;
бизнес создан как хобби/игрушка и в любой момент получает внешнее финансирование;
собственник наделен сильной финансовой интуицией и ее потолок пока не достигнут: есть стратегия развития, компания доходная, не серьёзно «проседает» в кризис, валютная кредиторка не беспокоит, равно как и внезапные неравномерные и значительные изъятия;
недостаточно финансовой грамотности собственника и сотрудников;
система фиксирования, сбора и анализа данных несовершенна, например, отсутствует полноценный учёт всех хозяйственных операций;
частичное планирование покрывает текущие и ближайшие потребности фирмы в планировании.
Проблемы типа II сводятся к "номинальному планированию". В компании есть система, но она не работает. Ежегодно разрабатывают и утверждают полноценные бюджеты для всех видов деятельности и направлений на следующий операционный год, а в процессе исполнения едва ли контролируют план продаж. Причины могут быть следующие:
планы не привязаны к комплексному план-факт анализу из-за особенностей сбора данных, отчётные формы плана и факта не совпадают;
непоследовательность: цели и планы постоянно меняются; регламенты, распорядки, процедуры нарушаются, ведётся агрессивная дивидендная политика и так далее;
планы оторваны от реальности: например, хотим продать в год 70 000 стиральных машин в населённом пункте общей численностью 50 000 человек;
нарушена взаимосвязь идеи– цели– планы– бюджет– эффективность;
недостаточно финансовой грамотности собственника и сотрудников;
система фиксирования, сбора и анализа данных несовершенна.
Номинальная система планирования, которая есть, но не работает, хуже работающей системы частичного планирования.
Во-первых, полное планирование более трудоёмко, во-вторых, регулярное неисполнение планов дезинтегрирует и дестабилизирует работу фирмы. Такие планы не измеряют скорость движения и расстояние до финансовых целей, они не являются инструментом контроля затрат и прибыли. Проще говоря, они скорее бесполезны и могут быть приравнены к отсутствию планирования.
Проблемы типа III назовём "отсутствие системы бюджетов" как явления. Финансовая система без планирования напоминает автомобиль без руля, корабль без штурвала, человека который действует опираясь только на чувства и т.д. Причины следующие:
недостаточно финансовой грамотности;
несовершенная система фиксирования, сбора и анализа данных;
бизнес-хобби;
слабая осознанность в управлении.
Конечно же, корень кроется в общей системе управления, которая берёт начало сами знаете где. Правильно, начинается с образа мышления собственников. До реструктуризации финансового процесса стоит задуматься о том, насколько всеобъемлющей и полноценной должна быть ваша система планирования и определить к какому типу проблем относятся те, что есть у вас в фирме и привести перечень причин этих проблем.
После этого гораздо легче понять, что можно исправить, какими ресурсами и в какие сроки. Но выбор в любом случае за вами!
