"Держать все яйца в одной корзине — нормально. Главное, чтобы вы могли контролировать то, что происходит в этой корзине" Илон Маск.
На примере конкретной компании расскажу, как успешно внедрить комплексную систему управления ресурсами предприятия.
В 2014 году эта компания испытывала финансовые трудности, и передо мной стояла задача выяснить причины и дать конкретные рекомендации по выходу из ситуации. Сегодня задача решена, компания прибыльна и имеет достаточный запас финансовой прочности.
Вот пять шагов, которые пройдены.
Шаг 1. Определили основную цель: сделать финансовый процесс в компании понятным и эффективным
Понятным — с помощью правильных управленческих отчётов о финансовых результатах (ОФР), движении денег (ОДДС) и балансе (УБ). Эффективным — в частности, более прибыльным — за счёт корректных действий самого собственника и сотрудников компании.
Шаг 2. Собрали статистику за несколько лет
Прежде чем предпринимать конкретные действия, я проанализировала все бухгалтерские данные и отчёты по продажам компании с 2012 года, чтобы увидеть динамику изменения показателей (финансовый результат видов и направлений деятельности, рентабельность продаж и направлений, чистая прибыль), а также чтобы оценить изменения структуры имущества и долгов.
В итоге получили подробные и развёрнутые ОФР, ОДДС, УБ в формате Excel за три года с ежемесячной детализацией. На основании этих отчётов собственник пересмотрел цены, затратную часть, суммы обязательств и изъятий.
Шаг 3. Перебрали все задолженности контрагентов и состав складов с руководителем операционного отдела
В данном случае мне повезло: в компании уже сложилась культура работы с задолженностями покупателей и своевременных оплат поставщикам. Потребовалось только добавить системное видение. В том числе в набор отслеживаемых показателей мы внесли АКБ (активная клиентская база) — процент действующих клиентов в общем количестве клиентов и их абсолютное значение.
Сейчас в компании выстроена система с минимальным и достаточным количеством показателей и отчётов. И все показатели действительно контролируются, а отчёты используются для принятия оперативных и стратегических решений.
Шаг 4. Организовали качественный сбор первичной информации в бухгалтерской программе
В процессе анализа данных бухгалтерии, производства и продаж за несколько лет я определила узкие места в сборе первичной информации, обсудила проблемы с собственником и предложила несколько вариантов преодоления проблем. Собственник принял решение в пользу внедрения системы «1С:ЕRP».
Шаг 5. Заручились поддержкой собственника
На протяжении двух первых лет совместной работы он оказывал постоянную административную поддержку процессу и очень чутко прислушивался к рекомендациям по организации финансового процесса.
В самом начале возникли существенные сложности внутреннего обмена информацией, в процессе наполнения новой «1С:ЕRP» мы столкнулись с неверным расчётом и учётом себестоимости в программе. Иногда было сложно организовать рациональное взаимодействие внедренцев, главбуха, руководителя административного отдела и финансиста. Кроме того, пришлось на время ограничить изъятие средств из компании.
Собственник повёл себя в этом случае как настоящий командный игрок — и всё получилось. В итоге и без того немаленький оборот компании вырос в 1,5 раза.
С правильной целью, достаточной статистикой и конкретными действиями мы корректно собрали все данные деятельности компании в учётную программу. Финансовая устойчивость компании на данный момент не вызывает сомнений.
Статья представлена в сокращении. Оригинал опубликован 10.08.2020 на https://rb.ru/opinion/finansovyj-process/
